危机尚未到来　还需未雨绸缪
　　从美国和加拿大地区2008年健身行业的报表来看，尽管金融危机对它们整个经济的影响比较大，但这些地区健身俱乐部的销售收入却有所增长。这能不能说明健身行业没有也不会受到金融危机的影响呢？
　　周先生认为，对亚太地区的健身业来讲，危机只是尚未波及到而已。这涉及到生产周期问题，作为经济基础的制造业，可能去年底和今年初都还有一些前期的订单能够维持生产，生产商的收入暂时没有因为金融危机受到影响。但现在看来，欧美各国制定的政策和资金投入在救市方面的效果并不明显，整个经济形势不太理想，那么制造业的下一轮订单可能会变少，收入也要减少。所以未来，就会慢慢影响到健身产业的收入。
　　最近五六年、金融危机还没爆发的时期，亚太区不断涌现新的连锁健身品牌。白热化的市场竞争加剧了金融危机可能带来的风险。
　　另一方面，现在消费者获取信息的渠道非常多，他们能够获得的信息也十分充足。比如，他们可以通过网络了解健身俱乐部应该有哪些项目，什么样的课程是好课程，哪些健身器材最专业，某个健身俱乐部的口碑如何，国外健身行业状况等等。消费者搜集的这些资讯能够帮助他们去甄别市场上现存健身俱乐部的优劣等级，不再是会籍顾问简单游说下就可以顺利实现销售。
　　一系列不利的因素作用，使得经营者必须警惕金融危机可能带来的挑战。
　　
　　以周先生的经验来看，经营者可以从两个方面化解金融危机的风险：一是巩固基础，二是寻求更多的盈利机会。

巩固基础 让自己变得更强
　　某些健身俱乐部看到经济形势不好，想尽快收回成本，就开始打“价格战”。但结果是死得更快。
　　对健身俱乐部而言，售出价格的降低会造成收入降低。而作为企业，俱乐部必须保障一定的收入维持运营。所以经营者应当先从内部管理上降低成本、深挖已有项目实现创收，最后才考虑价格方面的调整。
　　一家健身俱乐部可以粗略划分为三部分：公司结构、员工和消费者，同时这三个部分间又拥有十分密切的联系。
　　面对金融危机，管理者首先需要审视公司的组织结构：原来的人员结构和项目结构是否合理？是否能够达到最高的运作效率？尤其是可能跨地区经营的连锁体系，如果今年需要新开俱乐部，那么这些新俱乐部的结构应该是最简化的，公司要调动最有经验的经理和员工开拓市场。经济不景气，坐办公室的高层领导不能继续坐在办公室只是开会、给员工施压、教别人怎么做，他们都是因为业绩突出才获得提升的员工，他们应当在危机时期利用自身经验，切实地帮助俱乐部提高收入。
　　薪酬制度是员工非常关心的问题，有的健身教练正是因为俱乐部收入分配上的不合理而离开。为留住人才，俱乐部在收入分配上需要谨慎斟酌：现有的分配能不能让员工满意？自己对员工的承诺有没有实现？这点一方面涉及俱乐部分配制度，另一方面也需要双方间充分沟通。如果收入理想，俱乐部就该考虑年底或者月底为员工分发多一些奖金。整个公司的奖金制度，从管理层到基础员工，最好维持在一个比较平衡的状态。
   　健身俱乐部的大多数员工在工作中直接服务于会员——也就是为俱乐部提供收入来源的顾客。所以俱乐部最重要的部分就是员工管理。